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Q、パートタイマーに社会保険に加入するよう訴えられた

最近増えている事例です。退職後に外部ユニオンに加入され、残業未払い等のトラブルと合わせて要求されるようなケースもあります。飲食業のようなパートが多い業種でパートに社会保険を加入させて経営が成り立つか、等の議論は常にでますが、法律としては他の従業員の概ね4分の3以上働く労働者へ加入を義務付けています。大勢の未加入者をかかえたまま運営していると、何かあった時に(年金事務所の調査や労働者からの敵対的な訴え、病気ではたらけなくなったときの補償)、大きな問題になります。

パートを階層化して、
社員なみに働いて社会保険も加入する
補助的な仕事を割り当て、労働時間も4分の3未満にする。よって社会保険には入らない

等の工夫はこれからは必須でしょう。

 

Q、ダラダラ残業をする社員をどうしたら良いか

残業問題はさまざまな要因がありケースバイケースで扱わなくてはいけませんが、ダラダラ残業も良くある相談です。この場合には、事前申請制度にするだけ改善するケースが多くあります。これもケースによって運用を考えなくてはいけませんが、どうみてもダラダラ残業と思われる場合、残業許可を出さず帰らせることもありだと思います。

残業の場合上司も腰が引けてしまいがちですが、どうみてもおかしなことを放置しておくと、職場の規律が乱れてしまいます。もちろん上司が職場効率を向上させ、自ら無駄な残業を行わないことが必須です。

<参考>
残業を減らすには(提案編) 当事務所HP
http://www.nagumo555.jp/article/13247663.html
神奈川県の例
http://www.pref.kanagawa.jp/press/0910/025/siryo.pdf

Q、業務用パソコンでの、私用メール・WEB閲覧

これも多い相談です。これだけインターネットが流行るとどこで線引きをしたら良いのか難しい面も確かにあります。ただし、会社としては私用禁止は絶対に譲ってはいけないことです。ウイルスの進入や情報の漏洩の事件も頻繁におきてます。また、貸与パソコンを勝手に会社が見ると、個人情報保護の問題が発生するので、そこの配慮も必須です。

1、就業規則に明記する
私用メール、私用でのWEB閲覧の禁止を明記すべきです。私用によりウイルスが進入した場合や情報が漏洩したときには使用者に賠償責任を負わせる内容も必要でしょう。また、定期的に会社が使用状況をチェックすることも書くべきです。

2、その都度の注意
従業員が私用で使っていたのを見た場合には必ずその場で注意すべきです。その場では黙認をしておいて、何かトラブルがあったときにそのことを持ち出すことは、感情的にも、マネジメント的にも最悪です。

Q、残業手当未払いで訴えられた

近年、ますますこの問題は増加しています。もちろん、法律ですから払うものは払わなくてはいけませんが、限られた資源で経営をしていく以上は、企業防衛的な対策も必要です。それが良い人材には高い満足を、そうでない人材にはそれなりの待遇を実現できる土台にもなります。残業対策という切り口で簡単に説明してますので、参考にしてみてください。

http://www.nagumo555.jp/category/1185820.html

Q、社員がうつ病になった2、休職から復職まで<6/2>

休職後3週間程度
 上司ー本人ー主治医との3者面談により、主治医から今後のことの助言を受けるとともに、職場の状況等の説明を主治医にする。

休職期間中
 3〜4週間に1度程度、担当者が「返事不要の情報メール」を出す。

復職時
 上司ー本人ー主治医との3者面談で、復職時の注意点を聞くとともに、復職診断書を書いてもらう。

職場復帰プログラムを作る。
 
職場への復帰の見極めと、復帰後の対応はたいへん重要です。

以上 「人事・総務担当者のためのメンタルヘルス読本<鈴木安名>」を参照にして書きました。

これだけうつ病が増えてくると、企業としての対応方法を決めておく必要になってくると思います。ケースバイケースで違ってくるでしょうが、専門家をうまく巻き込んで、解決していくことが必須となるのでしょう。

 

Q,社員がうつ病になった1、症状の発見と受診のすすめ<5/28>

うつ病、本当に大変な問題になってきています。何回かシリーズで、「人事・総務担当者のためのメンタルヘルス読本 鈴木安名」を参考に、対策を書いていきます。

1、自覚症状
 3つの「い」
  @眠れない、 A食べたくない、Bだるい・疲れやすい

2、症状の発見
次のサインが出たら要注意です。

け 欠勤
ち 遅刻・早退
な 泣き言を言う
の 能率の低下
み ミスや事故が増える
や 辞めたいと言い出す

3、受診のすすめ
聞き役に徹し、3つの「い」を確認する。特に「眠れない」場合には迷わず受診・相談を勧める。受診を勧めるときは相談窓口の連絡先を記したメモを渡すのが良い。また「病気でなければ結構だし、もし病気なら治るだろう」と率直に伝える。

 

 

Q、従業員が社有車で事故を起こした<3/31>

よくある質問です。相手に対する損害賠償、自車の修理費、の視点で書いてみます。

(1)相手に対する損害賠償

運転上の過失のあるなしにかかわらず、また個人所有の自動車での通勤途上でも会社としての使用者責任が問われます。 まずは任意保険にキチッと加入しておくことが最重要です。特に原付の場合、任意保険に未加入のケースが多いので注意が必要です。原付で通勤している従業員がいた場合、任意保険に必ず加入させるべきです。もちろん安全教育や車両管理、車両管理規程の整備等はいうまでもありません。

(2)自車の修理費

従業員(運転者)に過失がない場合には責任は問えませんが、スピード違反や酒酔い運転等従業員に過失がある場合、会社として従業員に対して賠償責任を問うことができます。安全教育が大事ですし、会社としての管理不行きもあるでしょうが、悪質な場合には他の従業員へのひきしめという意味でも、損害賠償をさせるべきケースもあるでしょう。通常社有車には車両保険をつけてないでしょから、車両管理規程でそのあたりを決めておくことも必要です。

 

 

 

Q、パートタイマーに雇用契約の終了を拒否された<1/21>

最近はパートタイマーをめぐる労務相談が多くなってきてます。

パートタイマーはいつでも切れる臨時雇用という認識の企業が多いですが、期間限定のプロジェクトであれば問題ありませんが、いわゆる普通の雇用(実質的無期契約タイプ)ですと、雇い止めに関してはほとんど正社員と変わらなくなってしまいます。

雇い止めの可能性があるパートターマーであれば、少なくても、@1年ごとの雇用契約、A次期契約期間に入るまでの契約の確認、は行うべきです。

ただし現在はパートタイマーを戦力として、積極的に活用する工夫をするほうが得策かもしれません。

Q、不祥事を起こした社員を減給したいが<10/31>

従業員を制裁する場合、一定の制約があります。減給の場合、

・1回の制裁の額が平均賃金の半日分以内
・総額で1賃金支払い期間、賃金総額の10分の1以内

です。就業規則に事由とともに書かなくてはいけません。また、その制裁の重さが事由にマッチしていることも重要です。

もちろんそれにより会社に損害を与えた場合には賠償責任を問うこともできますし、人事評価によって減給することも可能です。

あまりいい話ではありませんが、制裁に関してはいろいろな面で慎重に扱ったほうが良いとは思います。

Q、賃下げ、どんな問題があるの?<9/21>

「業績が悪化したので、賃下げせざるを得ない」
「一方的に賃下げさせられた」


これもよく相談のある事例です。経営者で「あればこんな時代、賃金だけ聖域にはできない」、一方従業員としては「生活がかかっているので賃下げなんてとんでもない」といったことでしょう。

結論的にはできます。不利益性や合理性、同意等が問われますので、下記に留意してください。なお、制度としてはなるべく月次の賃金ではなくて、賞与で吸収するようにおいたほうが適正だとは思います。

1、不利益性、合理性を問われないために。
就業規則や人事制度で降級・降格のあることを明確にしておいたほうが良いです。その場合の留意点は下記のようなことです。
@適正な評価制度の確立
A評価者の教育研修
B評価のフィードバック
C苦情処理システム

2、不利益性が問われる場合
年功の賃金表などがあって、業績が悪化して賃下げをしたような場合、不利益になってしまいますが、その場合はとにかく説明責任を果たして同意を得ることです。法律だけの問題ではないので、納得してもらうことが大事です。そのほか法律的には変更の必要性、不利益の程度・内容などが問われます。

Q、解雇3、会社として注意することは?<07/8/21>

会社が従業員を解雇するためには、その要件が具体的に明記されていることが必要です。一般的には就業規則の普通解雇、懲戒解雇の欄になるべく具体的に記入します。

1、普通解雇

○精神または身体の障害により勤務に耐えられないとき、
○勤務成績が不良で勤務に適さないとき、
・・・・

等、一般的なものを漏れなく標記することが大事ですが、業種や会社独自の規定、例えば運送会社であれば免許を失効したとき、等を記入しておくことは特に大事です。

2、懲戒解雇

これも考え方は普通解雇と同じで、

○正当な理由なく無断で14日以上欠勤したとき、
○重要な経歴を偽り採用されたとき、
・・・・

等に加え、サービス業であれば客とのトラブル、転勤や出向・派遣が常態化している企業であればこれらの拒否、等を記入しておくことが大事です。

Q、解雇2、どんなときにできる?<07/8/3>

解雇ができるケースは次の2つです。

1、普通解雇

 労働者か会社に何らかの事情があり、雇用を続けることができなくなった場合で、下記のようなものがあります。
(1)能力・適正・成績
(2)勤怠・非違行為
(3)傷病
(4)整理解雇

2、懲戒解雇

 いわゆる悪いことをしたときや会社に迷惑をかけたときの解雇で、下記のようなものがあります。退職金の不支給等の制裁がともないますので、適用にあたっては普通解雇より厳しい制約を伴います。
(1)勤怠
(2)非行
(3)就業規則違反
  @ 配転拒否
  A 残業拒否
  B 兼業・協業・秘密漏洩
  C 経歴詐称
  等

Q、解雇1、どんな問題があるの?(法律)<07/6/20>

解雇は労働相談センターに寄せられる相談で一番多く、当事務所でもよくあるトラブルなので、何回かに分けて解説してみます。

A、主に労働契約法と民法

<労働契約法>
第16条に「解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。」という条文があります。

合理的な理由、社会通念上相当とは、裁判をしなければわからない話になりますが、判例をみますと解雇を正当化することは難しいことは事実です。


<労働基準法>
解雇予告(30日前に予告をしたか、しない場合30日分の平均賃金を支払ったか)を行ったかが主な課題となり、懲戒解雇の場合には即時解雇ができることになります。本質な話とは異なるでしょう。

<民法>
民法では、「期間の定めのない雇用契約はいつでも解約できる。ただし効力発生は2週間後」となってます。これだけみたらいつでも解雇できますが、第1条に「権利の濫用は、これを許さない」という条文があります。この条文により、よほどの事情がない限り解雇は経営者の解雇権の濫用となります。
そうかといって経営者には経営権がありますから、解雇ができないというものでもありません。次回よりそのへんのところを解説していきます。

Q、退職する従業員に有給休暇の残りを請求されたが、拒否できるか?<07/6/1>

A、できない。

<説明>
有給休暇の時季変更権は会社に認められていますが、退職する従業員には他に取れる時季がなくなるので、変更することができません。

<対処方法>
休暇をあげすぎていないか等、休暇のあり方を再検討するとともに、有給休暇の計画付与等により消化促進を促すべきだと思います。
退職時に有給休暇を消化させなくてはならない場合、下記理由により、退社日を延ばすのではなくて、従業員に同意を取り付けて買い上げて退職金にしたほうが良いと思います。

□ 従業員にとって
・すぐにお金がもらえる
・離職票を早くもらえ、休職活動が始められる
・税金が安くなる
□ 会社にとって
・社会保険料、雇用保険料負担が長引かない
・変な雇用管理をしなくて済みスッキリする

Q、従業員がうつ病になってしまい、休職と復職を繰り返しているが、規則どおり1年たったので退職勧告できるか?<07/5/24>

A、規則によって判断は変わる。断続する休職の場合、同一傷病での前後通算を盛り込むことが必須。

<説明>
最近よくある事例です。休職はおもに私傷病になったときに、すぐに退職にしないで様子をみる制度です。あらかじめ決めた一定期間をみて、復職か退職かの判断をするものす。
ここで問題になるのは、休職と復職を繰り返してしまい、いつまでもあらかじめ決めた一定期間にならないことです。

<対処方法>
休職規程に休職と復職を繰り返すケースを前提にして、記載することが必須です。つまり休職して復職した場合、一定の期間を経ないで同じ傷病で休職したときは、前後の休職期間を通算するとの規程です。これにより最初に休職に入った時期から休職期間を計算することができます。病気が治り元気に復職できることが一番ですが、不幸にもうつ病が蔓延している現在、これは大変重要な視点です。

Q、会議の生産性が上がらない

会議に関しては、マンネリ化、暗い、時間のムダ、等の不満が良く聞かれます。何のための会議なのかを明確にし、それを確実に実行していくことが重要ではないかと思います。  
      

1、目的の明確化

会議には、方針の伝達、方針の決定、アイデ収集等の目的があります。その目的に応じた方法が大切です。最後はいつも上司が「根性が足らん」で終わってしまっては、アイデアが出るわけがありません。      
          

2、決める会議

トリンプの元社長、吉越氏の、「決める会議」で残業時間を大幅に短縮した例が有名ですが、どんな会議であれ、何かを決めるべきです。ケースによっては「決めないことを決める」こともあるかと思います。   
           

3、うまく行ったことだけを話す会議

アイデアを出すときに、うまくいったことだけを話す会議も有効です。これを上手に活用していくと、コミュニケーションも良くなり、モチベーションも上がり、時には自社にとってのお宝を発見することもあります。

Q、部下を評価できるマネジャーがいない

これは一理ありますが、考え方としてははずれているケースのほうが多いと思います。

1、評価制度があるのか
評価をする基準がなければ、そもそも誰も評価できません。精緻な評価制度をつくる必要はありませんが(作ること事態無理だと思います)、会社が部門方針を明らかにしないで、評価できるわけがありません。

2、評価者会議の有効活用
評価は評価できる上位者や評価者会議がやれば良いと思います。システムとして目標面接を行い、プロセスを体験させ、教育を行っていくうえで、徐々に評価できる人材になっていけば良いのではないでしょうか。

3、評価者(面接者)にとっての最高の教育
目標面接の被面接者になることは、モチベーションの向上に役立ち、そこから能力を伸ばす人材も多くいます。

Q、営業職の給与はどう決める?

営業職は売上げに対するインセンティブがないとやる気が出ないことは事実でしょうが、方法を間違えるとかなりまずいことになります。自分だけがよければOKのような組織になってしまい、顧客満足がボロボロになってしまうケースが少なくありません。簡単に留意点を書いておきます。

<売上げの公正性は?>
売上げをあげる場合、前提条件が異なるのに同じ評価を行うと大きな不満がでます。たとえば、売上げをあげにくい地域や商品担当になった場合です。 

<売上げ以外の指標は?>
資生堂やネッツトヨタ南国等でうまくいっている例ですが、売上げではなくて、リピート率や車検から車購入に至った率等、たとえば顧客満足を得ることを指標化して、それを評価する方法です。これは非常に良い方法だと思います。ただしその指標が本当に会社の方針を実現するものか、売上げに結びつくものか、等の深い洞察が必要であり、その思考プロセスも大事だと思います。

<チーム単位は?>
これもいろいろな意味で有効で、特にチームリーダー育成には良いと思います。ただし売上げに対する公平性は大事だし、チームの業績に貢献できない人の別管理等の工夫がポイントです。 

売上げと給与を直結する制度は一見公平そうに見えて、そうでない例がかなりあります。組織の目標を明確にして、それを実現できる制度なのかどうか慎重に考えることが重要です。 

 

Q、昇給原資がない<11/5>

○ 昇給どころではない?

特に来年度は大変な企業が多いと思われます。経営側からすれば「払えないものは払えない」と言いたいところです。しかし、それでは従業員は納得しません。キチッとした説明責任、将来への見通し、経営側の努力の証明等は必ず行うべきです。こういった時の対応が大きく経営を左右します。

○ 人事考課は?

会社が大変な時でも(大変なときこそ)、人事考課の面接は行うべきです。この1年または半年の部下の仕事振りへの評価は必ずすべきです。これを行わないと従業員へは自分が見られていないというメッセージになってしまいます。このメッセージはモチベーションに大きくかかわります。もし本当に昇給ができないのであれば、緊急事態であることを訴える面接にしても良いと思います。カルロス・ゴーンのリバイバルプランを行う時です。

Q、賃金表が当てはまらない<7/28>

これはよく出る質問です。

人事制度を作る=賃金表を作る
と捉えられている経営者の方も少なからずいらっしゃるようです。
結論からいえば賃金表を作り運用することは不可能です。
特に中小企業であればなおさらです。

<なぜ賃金表は運用できない>
賃金表はその昔、職能給制度という制度が一世を風靡したときにさかんに使われたものです。職務遂行能力によって賃金があがっていく制度ですが、要するにチョットスパイスを効かせた年齢給のことです。これだけ環境変化が激しい時代に、将来にわたって賃金を約束することは不可能です。

<どうすれば良いのか>
そうかといって全く賃金体系がないと、組織が大きくなるにしたがい、または期間が過ぎるにしたがって、支離滅裂な制度になってしまいます。なぜこの人がこの給与なのか、誰もわからない、といった喜劇的な局面になるケースも少なくありません。

賃金体系を実質的なものにするには、ブロードバンド給(何らかの基準ごとに最高値と最低値を決めておく)をお勧めいたします。とくに中小企業に賃金制度を入れる場合、これしかないと実感しています。

 

Q、人事評価で不満が出る<5/22>

これは非常に多い課題です。人事制度の永遠の課題ともいえます。

人が集まって最大公約数の目標のもと、さまざまな制約のなかで組織運営をしていくなかで、むしろ不満が出ないほうがおかしいです。「組織は一定の離職率がないとおかしい」と有名な人事コンサルタントも言ってますが、私もそのとおりだと思います。すべての人が満足する(させられている)組織はとっても危険です。

問題は誰がどんな不満をもっているかで、会社にとって好ましい働きをしている人や、あきらかな不公平に基づく不満はまずいです。一方、会社にとってあまり好ましくない働きをしている人から出る不満は、むしろ健全かもしれません。

<人事制度>

「会社が従業員に何を期待していて、何をやったら良い評価で何をやらなかったら悪い評価で」といった決まりごとは絶対必要です。経営者が「うちの従業員は良くわかっている」と思うことと、従業員の「何を期待されているかわからない」のギャップは、経営者が考えている以上に大きいと思ったほうが良いです。

<納得感>

人事制度の場合、実は制度そのものよりも、運用による不満のほうが多いようです。その時の待遇よりも、「要望を聞いてくれた、キチッと問題に向き合ってくれた、将来像を示してくれた」といった経営側からのアプローチは、従業員への大きな納得感をもたらします。

 

人事制度は考えられる最もシンプルな設計で良いので、理屈にあった制度と、納得感が得られる運用が必須です。

Q、残業時間を減らすには 2、提案編

残業時間への考え方は非常にナイーヴな問題です。おそらく欧米であれば残業ゼロ=グッドということになるのでしょうが、日本の場合そうはいかないようです。 「残業をしていると会社に対する忠誠心が高そう」「残業はきっといいことだ」こんな感情を廃することから始まりそうです。

 

1、トップの決断

 何といっても残業を減らすには、トップの決断です。本気で

残業は悪いこと⇒残業を減らす ⇒スキームつくり⇒実行

といったマネジメントができるかどうかです。何かあったときに「何で残業をしてでも対応しなかったのか」の一言ですべてがこわれます。それだけに難しいことではありますが、時代的にはこの残業削減は何としてもやらなくてはならない経営課題になりそうです。 

 

 

2、残業分析

 残業が多いことは

@ 仕事の絶対量が多すぎる

A 仕事の仕方に問題がある

B モチベーションが下がっている

C 会社の残業管理に問題がある

等の要因があげられます。残業を分析して、どこに問題があるのか、その原因は何か、とことん問題を掘り下げることが重要です。

 

3、絶え間ない業務改善

 根本的には残業を減らすには生産性を上げることです。そのためには「成果を上げる仕事のプロセス」を常に問い、改善を繰り返すことです。現場に近い人ほど回答をもっている可能性が高いかもしれません。

 

4、仕組みつくり

 残業が減らない大きな原因に社員が帰りたがらない、ということがあります。「残業をしたほうが上司の覚えが良くなる」「残業手当てがつく」「会社に遅くまでいることが習慣化している」などです。これらの要因の残業を減らすには、仕事が遅い人を低く評価する(短時間で成果を上げる人が高く評価される)人事制度、上司が率先して残業をしない、残業代が減ったらその分を給与や賞与に反映させる、等のしくみが必要です。

 

5、サービス業の残業問題

 ザービス業の場合、顧客への対応や競合との対抗上どうしても労働時間が長くなりがちです。この場合、「いかに残業を減らす」から「いかに生産性を上げるか」の発想が有効です。

粗利益を働いた人すべての労働時間で割る「人時生産性」を徹底的に管理して、売上動向、それに応じたシフト管理、常なる業務改善、これらをサイクル化することにより、結果として残業は減ります。

 

6、最後に

 残業を減らすということは、生産性を上げることです。だらだら残業はいうまでもありませんが、通常の仕事に関しても、頭と体を2倍も3倍も使う、楽しくもつらい闘いともいえます

 

Q、残業時間を減らすには 1、アンケート結果編 <2/29>

残業時間は今まさに大きな課題となってます。残業時間の減らし方を考えていきたいと思います。今回は残業についてアンケートがスタッフアドバイザーという雑誌のWEBに載ってましたので紹介してみます。

http://www.staffad.com/question/rslt_014.htm

 

 

 

Q、顧客の声を経営に反映させるには?<12/06>

1、顧客の声を聞く

成功している企業ほど顧客の声に真摯に耳を傾けているような気がします。ワタミでは週平均400枚のアンケートを毎週の業務改善会議で多くの時間を割いて検討されているそうです。リクルートでは「わからないことはお客様に聞く主義」とのコンセプトで、さまざまなフィードバック回路を社内に設けているようです。(若干古い資料を見てますので数値等は異なっているかもしれません)

 

2、顧客の声を経営に反映させる

せっかく聞いた顧客の声も、経営に反映させないと意味がありません。私のお付き合いしているクライアントでも顧客の声を聞くことは行っているにもかかわらず、そのままにしている例も何社か見受けられます。変に従業員の評価に使うのではなくて、それを材料にした有効な会議などを開いたらモチベーションにも業務改善にもつながり、一石二鳥ではないでしょうか。

Q、評価者によって、評価がバラバラ<07/10/17>

これも人事制度で相談の多い分野です。ビデオを使っての考課者訓練等を行っている企業もありますが、あまりお勧めできません。人の会社の人の評価基準を見てもあまり参考にならないと思います。

評価基準を一定にするには、評価者会議によって議論をすることが有効だと思います。経営幹部・複数の評価者で構成し、評価者が出した部下の評価をマトリックスにして、なぜその評価になったのか等を説明させ、異なる部門との比較をし、その場である程度評価を決めていくことです。それによって、経営幹部は従業員の見えない仕事振りがわかるし、企業としての評価基準が暗黙知として定まって行きます。
単に評価することだけでなく、評価者への教育効果も大きいです。

Q、評価基準書が現実とマッチしない<07/9/11>

これも大変多い質問です。人事制度は作りこめば作りこむほど現実と合わなくなる傾向があります。そもそもこれだけ経営環境の動きが激しい時代に、業務内容を評価基準に落とし込むことに無理があるような気がします。以下、2つの方向性を書きますが、ソフト面の充実がだんぜんお勧めです。

<ハード面の充実>
とにかく基準書の改訂版を作り続ける。評価をすることよりもこれを成長シート等の位置づけにして、上司と部下の成長記録に使う。

<ソフト面の充実>
基準書はアバウトにして、ケースによっては期待行動とその結果記入等の文書形式にして、あとは面接制度や評価会議等をきっちり行う。何を期待するかを明確にして、その結果を報告させ、評価会議で評価の暗黙知を作る。

<大切なのは納得感>
多くの経営者が、いかに正しく評価をするか(精緻な評価規準書作り)に関心がありますが、賃金はやる気をなくす要因です。正確さよりも納得感がより重要だと思います。そのためにはソフト面の充実が効果を発揮します。

Q、360度評価、その効果は?<07/7/31>

人事制度や評価の話をすると、最近は必ずといっていいほど360度評価の話題がでます。これは従来の上司だけではなく、同僚・部下・顧客等その人をめぐる様々な人の意見を参考に評価をすることです。これは結論としては、


気づきをもたらすためには◎
評価制度に使うには×


です。
組織運営にあたっては部下の意見を聞くことは大変重要です。また、マーケティング的には顧客の声には宝の山が眠っています。しかし、これを評価に使うとなると話は一変します。さまざまな思惑が入り乱れ、何の役にもたたない制度になる可能性が高いです。
人事制度に新しい視点をいれることは重要ですが、「何のためにやるのか」「それによって何が実現できるのか」を常に自問自答すべきです。

Q、年俸制を導入したいが<07.6.15>

A、「年俸とは何ですか?」にお答えください。

人事制度の話しをすると、よく出ることです。ここでは年俸は、「具体的な成果に基づく給与」ということにします。経営者にとっても、従業員にとっても、響きよく感じられるのでしょう。おそらくスポーツ選手をイメージしていると思います。ただ、スポーツ選手の場合、でてきた給与はザックリですが、そこに至るまではお互い資料を持ち合っての、複数繰り返される攻防、人によっては代理人を立てての交渉、等かなりハードなプロセスを経て決まります。
通常、制度をアバウトにした場合、プロセスは難しくなります。企業の人事とはいえ年俸制を導入するばあい、「対象者に期待する成果って何だろう?」から始まって、@受け皿としての給与のバンド、A何をどのように評価するか、B面接の方法やツールをどうするか、といったルールは必ず決めるべきです。そうでないと、最初の年俸は比較的スムーズに決まりますが、期間の経過とともに、何をすれば年俸がどのくらいあがり、何をしなければ年俸がどのくらい下がり、等があいまいになり、会社も従業員もストレスをかかえる原因になります。

Q、簡単にできるイベントはない?<07/6/7>

A、月1回、社長を囲んでの食事会はどうですか

【解説】
企業が行うイベントは最近注目を集めています。創立記念日から社内旅行、各種コンペ等、企業によってさまざまな工夫がなされているようです。マスコミ上でも、実際のクライアントでも、うまくいっている企業には必ず工夫したイベントがあるような気がします。
一方、特に酒が飲めない経営者に、あまりイベントが好きでない人もいるようです。イベントは大切だと思います。しかし大げさでなくても、酒がなくても、チョットした工夫で企業への参加意識やモチベーションが上がるイベントもあります。月に1回、社長を囲んでのランチなども良いと思います。簡単なコンテスト、誕生日祝い等、チョットした工夫をしたら、おもしろい時間が過ごせると思います。

Q、目標面接制度、人数が多すぎてやるのが大変<07/5/26>

A、構造化&結果として時間の削減

【解説】
人事制度運用にあたって、よく出てくる問題です。確かに一人ができる人数は限界があります。中小企業であれば、「一般従業員⇔幹部 幹部⇔社長」といった構造を作って、組織的にやることが大事です。これによって幹部のモチベーションがあがり、真に経営方針が浸透する大きな岐路となるケースがよくあります。
これにも、「うちの幹部はまだそこまで育ってない」「年に2回程度は社長がすべての従業員と話しをしたい」、等のご意見も聞かれます。考え方や規模によって最良の方法はさまざまですが、構造化をすることによって幹部を育てることになります。また、自分のことをよくわからない人が面接をして、その結果がうやむやになるよりは、自分のことをよく知っている人がしっかり面接をしてくれて、それがトップに伝わるほうが納得感が強いのではないでしょうか。社長がコミュニケーションをとる方法はほかにもいくらでもあります。
この目標面接制度を行うことにより、経営と従業員お互いの考えや問題点、不満等があきらかになり、通常の業務がスムースに行き、結果として大きな時間短縮になること請け合いです。