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理念⇒設計⇒運用

人事制度は設計においても運用においても、経営方針が実現できる形になっていなければ意味がありません。以下、全体のフローを記入してみます。

T 想いを形に
<・理念づくり(見直し) ・理念事例>

U 経営理念を落とし込む2つの方法
<・バランススコアカード ・部門ミッション→コンピテンシー>

V 7つの人事制度
<・目標面接制度・賃金制度(ブロードバンド)・コンピテンシー&執務態度 
  ・人事考課・処遇・能力活用・育成>

W 運用はコーチングで
<・コーチング導入・コーチング研修>

想いを形に

T 経営理念づくり

人事制度を作るにあたっては、まずは経営理念を作ること(見直し)が大事です。そこから人事に対する考え方、人事政策を決定していきます。

1、経営理念をつくる

経営理念が重要なことは今さら言うことではありません。多くの企業でも経営理念は作られているでしょう。あえて経営理念をつくる発想を書いておきます。

@ 何のために経営をしている
A どのような会社にしたい
B 大切にしている価値観人生観は
C 顧客に対する基本姿勢は
D 社員に対する基本姿勢は
E 取引先、仕入先、地域社会に対する基本姿勢は
          ↓↓
         経営理念

2、経営理念を見直す

経営理念はあっても、「人類のために」とか「顧客満足」とか、大きすぎたり、抽象的すぎて、何を言っているのかよくわからないものもけっこうあります。
何のために経営理念をつくるのででょうか?
社長の熱い思いを文章にし、経営の指針をことばにし、従業員がそれに向かってわくわくと突き進むためではないでしょうか。
従業員から見て、「何を言っているのかわかるだろうか?」「これを見てわくわくするだろうか」といった視点で見直すことは大事です。経営理念に欲しい3つの要素を書いておきます。

@ 有意義な目的
A 明確な価値観
B 未来のイメージ 

 
U 理念事例
◇ YKK
「善の循環」 他人の利益を図らずして自らの繁栄はない
◇ スターバックスコーヒー
・・・・・ お互いに尊敬と威厳をもって接し、働きやすい環境をつくる  ・・・・・
◇ ワタミフードサービス
地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグ ループを目指して
◇ リッツカールトンホテル
リッツ・カールトン・ホテルは、お客様への心のこもったおもてなしと、快適さを提供することを・・・
◇ グーグル 
”最高に甘んじない”・・・1. ユーザーに焦点を絞れば、「結果」は自然に付いてくる。・・・
◇ 本田技研工業(株)
わたしたちは、地球的視野に立ち、世界中の顧客の満足のために、質の高い商品を・・・
◇ 京セラ(株)
お客様の満足のために、全員参加の経営を推進し、現場力と実現力を高める・・・
◇ テルモ(株)
私たちは、医療の分野において価値ある商品とサービスを提供し、医療をささえる人・・・
◇ (株)吉野家
社会との共生を積極的に図り、食に関するビジネスを通して、豊かな人間社会の・・・
◇ (株)システムプロ
私たちは、自らの能力を開花させ、働く楽しさと成長する喜びを追求し、人々が感動・・・
◇ (株)アイケイコーポレーション
オートバイライフの総合プランナーを目指し、私たちは進化し続けます。
◇ 松下電器産業(株)
産業人タルノ本分に徹し、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に・・・
◇ 楽天(株)
私たちの究極の目標は「世界一のインターネットサービス企業」です。 

経営理念を落とし込む2つの方法

T 経営理念を落とし込む2つの方法
いくらすばらしい経営理念を作っても、部署や個人の行動につながらなくては意味がありません。経営理念を組織に浸透させる2つの方法をご紹介します。 

1、戦略へ落とし込む
バランススコアカードを使って、行動基準へ落とし込む方法です。人事に留まらず、経営マネジメント全般からの作りこみになります。

経営理念
 ↓↓
ビジョン
 ↓↓
戦略マップ
 ↓↓
成功重要要因
 ↓↓
KPI
 ↓↓
アクションプラン 

2、部門ミッションへ落とし込む
部門ミッションから行動基準へ落とし込む方法です。

経営理念
 ↓↓
部門ミッション
 ↓↓
コンピテンシー
 ↓↓
行動基準


        ・・・・・・・・・・戦略へ落とし込む・・・・・・・・・・ 

U-1 バランススコアカードって何?
ハーバードビジネススクールのキャプラン教授、コンサルタント会社社長のノートン氏により開発されたシステムです。

『経営戦略を明確にして<1枚の絵に描いて>、
個々の従業員の行動レベルまで落とし込むマネジメント方法』

サウスウエスト航空やユニシス、シャープや日本電気等、大企業・優良企業が続々と取り入れていますが、これはビジョンを末端にまで浸透させることができるためです。むしろ中小企業や零細企業に効果がある方法ともいえます。
 ☆ 識者のことば ☆

「戦略を記述できなければ、戦略の実行などできるはずがない。バランススコアカードは一貫した洞察に富む方法。」
《キャプラー&ノートン 本家》

「バランススコアカードは、ビジョンと戦略を従業員の日々の業務にまで落とし込んだ戦略志向のナビケーション経営」
《吉川武男教授 横浜国立大学教授》

Uー2 バランススコアカードは、
      戦略志向のナビゲーションシステム

バランススコアカードは、戦略を構築するうえで、科学的・経営マネジメントから見て考察された4つの視点から思考します。また、必ずビジョンから落とし込みます。
これにより組織やマーケティングからみた縦軸と横軸が有機的につながるシステムができあがります。

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1、財務の視点 
ビジョンを達成するためには、売り上げや利益、コストをどうするか

2、顧客の視点 
財務の視点の戦略目標を実現するために、顧客に対しどのように行動すべきか

3、業務プロセスの視点
顧客が満足するために、どのような業務プロセスに秀でるべきか

4、学習のプロセス 
優れたプロセスを構築するために、何を学ぶか  


Uー3 バランススコアカードで、ビジョン・戦略

                     従業員の行動レベルまで落とせる

バランススコアカードの大きな特徴は、経営理念が論理的な方法で部署や個人のアクションプランまで落とし込めることです。マネジメントのレベルごとに目的と手段を入れ替えて落とし込みますので、ビジョン、戦略、アクションプランがつながっていきます。
また戦略ごとに重要成功要因、業績評価指数、ターゲットを設定するので、戦略を実行するために、効果的なアクションプランが出来上がります。
中小企業の場合には、複数のバランススコアカードを作成することよりも、1つのバランススコアカードから部署や個人のアクションプランに落とし込んだほうがスッキリします。


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Uー4 バランススコアカードの導入手順

1、計画損益計算書の作成
     ↓↓
2、ビジョンの策定(企業理念と環境分析)
     ↓↓
3、ビジョンの策定(3C分析)
     ↓↓
4、SWOT分析
     ↓↓
5、戦略の作成(クロス分析)
     ↓↓
6、視点の決定
     ↓↓
7、戦略の決定
     ↓↓
8、戦略マップの作成
     ↓↓
9、重要成功要因の設定
     ↓↓
10、業績評価指数の設定
     ↓↓
11、目標とアクションプランの作成
     ↓↓
12、実績と結果の分析    

Uー5 バランススコアカード参考事例(サウスウエスト航空)
新興の航空会社でありながら、今やアメリカを代表する企業になったサウスウエスト航空のバランススコアカードです。
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        ・・・・・・・・・・部門ミッションへ落とし込む・・・・・・・・・・

 V 部門ミッション⇒コンピテンシー 

☆ 部門ミッション
経営理念を受けて、「部門の使命」を明らかにすること。

☆ コンピテンシー
部門ミッションを実現するための、高い業績をもたらす類型化された行動特性。

☆ 具体的行動
コンピテンシーを実現するために、「私は何をするか」を明らかにしたもの。

 コンピテンシー.jpg
                 <コンピテンシー概念図>

  
飲食業(店長)を例に書いてみます。

部門ミッション 
 お客様を大切にする

コンピテンシー
 ホスピタリティを発揮する

具体的行動 
 ・アルバイトに毎週、接客訓練をする
 ・会計の時に必ず一声かける

 
 理念⇒設計⇒運用 にもどる

7つの人事制度

T 目標面接制度 
U 賃金制度(ブロードバンド給・これからの賃金制度) 
V コンピテンシーor執務態度 
W 人事考課 
X 処遇 
Y 能力活用 
Z 育成 


T 目標面接制度

目標管理ではなく、上司と部下がひざを突き合わせて話しあう制度です。これは人事制度のなかで最も大事な制度で、人事制度がこれからの企業では、まずは目標面接から取り入れても良いと思います。各種調査で有名なギャラップ社の調査で、優れたマネジャーの共通する行動として、部下と定期的に1対1の面談を行うことがわかっています。

1、組織的かつ定期的
ほとんどの会社で部下との面談は行っているでしょうが、幹部とリーダー、リーダーと部下、といった組織的に行うことが大事です。うちのリーダーはまだ育ってないからといった声も聞かれますが、幹部育成に目標面接は多きな威力を発揮します。また場当たり的ではなく、年に2回イベントとして行うと効果が高いです。 ss-P1010010.jpg

2、評価ではなくモチベーションのために
人事制度というとすぐに評価となりますが、この面接制度は評価を全面に出すとうまくいきません。人事制度の目的は、『経営の意思の伝達と従業員のモチベーションの伝達』。これを前提で行うと必ず良い結果がでます。

 

U−1 賃金制度(ブロードバンド給)

1、賃金はやる気をなくす要因?
下表はハーズバーグの、働く人のやる気が出る要因とやる気をなくす要因は別なので、異なる管理をする必要があるといった、有名な理論です。今日、非常にマトを得ていると再評価されています。

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これによると、賃金はやる気をなくす要因になってます。つまりドンドン賃金を上げても、それに比例してやる気が出ることはなく、慣れてしまい、逆に賃金を上げてもライバルよりも低ければ、やる気がなくなってしまったりするのです。
これは賃金を上げても意味がないと言ってるのではありません。精緻に作りこんでもあまり意味がなく、アバウトでも良いから納得感が大事であることを言ってます。やる気をなくす要因なので、方向性を間違えるとやめてしまうので、そういった意味では難しい分野です。 

2、自社の賃金分析

下記の項目で、やる気をなくす制度のなっていないかが大事です。

(1)全体のプロット図から
@傾き
Aばらつき
B水準

これらはどうなっていれば良いというものではなくて、会社の方針を体現できる形になっているかが大事です。

(2)手当は意味があり合理的か
意味のない手当がついていないか。

(3)残業手当は適正に管理されているか
時間外手当が偏って支払われていないか。

 

U−2 これからの賃金制度

1、自社にピッタリの制度
成果給で成功(某飲食チェーン)している企業もあれば、年功給で成功(岐阜のほうの某メーカー)している企業もあり、最近では成果給と年功給を選択できる企業も現れ、一昔前のように”職能給を導入すれば良い”といった一面的なことはなくなりました。自社の経営方針を実現するためには、どんな制度が良いのだろう、といったまさに哲学をすることが大事になってきました。

2、ブロードバンド給
賃金表のような固定的に賃金支払を約束するものはおそらく実行不可能です。しかし、全員をその都度判断していたら制度になりません。理屈にあった器と、その中でフレキシブルに運用できる制度が必須です。

3、等級は少なめに
『器&フレキシブル』の考えですと、等級は少なめのほうが良いです。中小企業の場合はせいぜい4等級、中堅企業でも5等級くらいが妥当ではないでしょうか。それ以上になると、制度のための制度になっていきます。

4、賞与に工夫を
賞与はいろいろな制約からはずせる側面をもっているので、業績連動や成績による配分等、メリハリをつけた運用が有効です。

 

V−1 コンピテンシー

高い業績を上げるための類型化された行動特性のことで、 経営幹部に対する評価制度として有効です。
アメリカの国務省・心理学者等の研究結果から導き出された概念で、高業績を上げているビジネスマンの、心理的な深い動機等から具体的な行動までを分析し指標にしたものです。
コンピテンシーディクショナリーとして体系化されてもいますが、中小企業の場合、部門ミッションから落とし込み、コンピテンシーを実現するための具体的な方法を従業員に考えさせるとモチベーションの高い制度になります。

 

Vー2 執務態度

いわゆる仕事に対する姿勢のことで、古めかしい制度にも見えますが大変重要なことです。かなりの規模の企業で評価はこれだけで行っているという話しも聞きます。一般的には一定のレベル以下の階層に使います。

1、規律性/決められたことを守っていくこと
2、責任制/自分に与えられた仕事を一生懸命にすること
3、協調性/互いに力を合わせて協調し調和していくこと
4、積極性/何事も自分から進んでやること

 

W 人事考課

1、シンプルイズベスト

(1)評価制度を作る(後だしジャンケンは×)
中小企業の場合、評価制度がなかったり、業績からこじつけたり、どこかの資料から無理やりひっぱってきたりするケースが見うけられます。企業の状態に応じて運用できる最低限の制度は、早い段階で作っておいたほうが良いです。

(2)評価は最初から決まってる?
経営者や経営幹部の方に聞くと、ほとんどの方は「部下の評価はだいたい決まっている」と言います。第三者からみても、これが最も当たっているようにも思えます。したがって特に中小企業の場合には、上司に当たる人が「部下の何を持って優秀とするのか、何を持ってダメとするのか」、を書面に落とすことが最も運用しやすい適切な評価制度になります。

(3)良いどんぶり勘定(主観と客観を使い分ける)
@<材料>主観 <評価>主観 × おもいつき、好き嫌い
A<材料>客観 <評価>客観 × 無理がある
B<材料>客観 <評価>主観 ○ 客観的な材料を見て、上司が判断する

(4)説明責任が大事
良いどんぶり勘定を可能にするのは上司の説明責任です。どこまでいっても到達できない精緻な制度をめざすよりも、良いどんぶり勘定で納得感を持たせるために、「なぜこの評価で、その結果この給与で、何をすればもっと良い給与をもらえるのか」を上司が説明することが最も大切です。
5、大企業も採用している
たとえば大企業の年俸制、よ〜く分析してみると、「いかに良いどんぶり勘定を達成しようとしているか」だと思われます。

2、人事評価の材料は

代表的なものを挙げておきます。何を評価するかを決めておくことは、後だしジャンケンにしないためにも大変重要です。これらは客観性が大事ですが、これらを客観的に(自動的に)判断できるようにしようとするとおかしくなってきます。
材料を客観的に見る⇒上司が主観的に判断する⇒説明責任を果たす

(1)業績/仕事振り
この半年(または1年)何をやってきたかですから、最も重要な項目でしょう。あらかじめキーワードを決めておいたり、目標を設定しておくことも良いと思います。ただし、「目標の達成度によって何かを決める」といった視点はまず失敗しますので避けたほうが良いです。

(2)執務態度
古くから行われてますが、現在でも非常に有効な制度です。規律性、責任制、協調性、積極性、を見るものですが、これ1本で評価を行っている企業もあります。

(3)コンピテンシー
心理学から発展した人材マネジメントで、「ある状態または職務で高い業績をもたらす類型化された行動特性」といえます。人事制度を変えたといっていいくらいインパクトのあるものです。

 

3、目標面接がキモ

(1)組織だったフィードバックの効果
「小さい組織だから普段から面接はやってます。」といった声はよく聞かれます。しかし、一定のきまりやしかけで行う組織だった面接は、それとは全く次元の異なる、効果の高いものとなります。 

(2)評価は2の次?
従業員は評価されるために働いているわけではありませんし、会社も評価するために人を雇っているわけでもありません。また完全な評価も存在しません。したがって、人事制度で評価を全面に出すと失敗します。半年に1回、ひざを突き合わせて、お互いに言いたいことを言い、聴きたいことを聴き(経営方針のすり合わせ)、将来への成長を話し合うとともに評価をする、といった視点が大事です。

(3)幹部の最良の教育 
部下を面接することは、人の話を聴き、会社の経営方針を伝え、自分の思いを伝える、高度なマネジメントです。これらを続けることにより、幹部の実力・モチベーションが格段に上がりss-P1010011.jpgます。

(4)結果として時間の削減
目標面接制度を全社をあげて行うことは大変な作業となります。しかし、これにより、伝えたいことが伝わり、モチベーションがあがり、建設的な提案が起こり、結果としてはマネジメントの時間を削減することになります。

 

X 処遇

1、昇給(降給)
等級内での給与の上げ下げです。賃金体系を賃金表ではなくブロードバンドにして、評価にもとづいた昇給額を決めます。ただしマイナスは相当なショックを与えますので、充分慎重に行うべきだとは思います。

<例>

         

B         

C         

D         

4等級

15,000

10,000

6,000

0

-6,000

3等級

12,000

  8,000

4,000

0

-4,000

2等級

  9,000

  6,000

3,000

0

-3,000

1等級

  6,000

  4,000 

2,000

0

  -2,000 


数字は年によって変更します。またある程度幅を決めて、フレキシブルに運用する方法もあります。また同じ等級内では等級のアッパーになったら昇給はストップです。

2、昇格(降格)
上の等級にいくことができるかの評価です。賃金額が等級内のアッパーになったら、昇給する以外には賃金を上げることができません。上司からの推薦&評価会議によって決めます。

3、賞与
賞与は業績や成績に連動させられることが利点にもかかわらず、基本給連動がほとんどのようです。賞与原資を決めて、評価ごとのポイントを決めて、きれいに配分する方法がお勧めです。
評価は昇給(降給)を使えばよいと思います。ただし、評価の配分はより成績を重視した配分等工夫が必要です。

賞与.jpg

Y 能力活用

1、適材適所
これは言うまでもないことです。(株)ミスミのように応募制ができれば最高でしょう。

2、キャリアパス
キャリアパスとは、仕事の経験を積みながら次第に能力を高くする順序、あるいはその目的のための職場を異動する経歴のことです。
終身雇用が崩れた現在、このキャリアパスを明示することは大変大事なことです。従業員が途中での退社も含めたキャリアプランを作れることは、モチベーションアップに大きく寄与します。

 

Z 育成

教育訓練は「わかってはいるが・・・・」という企業が多いと思います。また、大企業でなければ、なかなか教育訓練を体系化するのも難しいと思われます。

ここでは普段の活動を教育訓練の場にする方法を提案いたします。

1、会議を教育訓練の場に
いろいろな意図で会議を行っていると思われますが、例えば4回のうちの1回を教育訓練の日と決めてしまいます。そうすることによって会議自体も効率よくなると思いますし、教育そのものが業務改善に直結すると思います。

<テーマ例>
@ 部署を越えた問題解決
A 新規事業や業務改善へのアイデア出し
B プレゼンテーションの訓練
Etc

2、目標面接を教育訓練の場に
人事制度の一環として面接制度を設けている企業の多いと思いますが、ここでは面接をする側(上司)の教育訓練の場にします。会社方針を伝える、部下のモチベーションを上げる、正しい評価をする、等等、目標面接は教育訓練の宝庫です。

3、評価者会議を教育訓練の場に
人事評価で評価者会議を行っている場合、幹部に対しての教育訓練の場になります。どうして部下はそのような評価なのか、部下にどのような働きかけをしたのか、等等、会社の考えを伝え、部下とのかかわりを聞き、と教育の材料が転がってます。

4、あとがき
専門スキルの取得等はOff-JTでないとダメでしょうが、普段の活動を教育の場にするしくみづくりは特になかなか時間が避けない中小企業では大事な視点だと思います。

 

理念⇒設計⇒運用 にもどる

運用はコーチングで

人事制度を運用するにあたっては、目標面接をうまく行うかがポイントです。また、あらゆる場面で人の力をうまく引き出すかが重要です。当事務所で行っているコーチングをご案内いたします。
 
T コーチング導入ss-P1010007.jpg

コーチングは相手の力や強味を引き出す強力な手法。流行っているという段階から、組織運営においての必須のスキルになってきたような感じです。当事務所においては顧客とのかかわりをコーチング的アプローチで行うことをモットーにしてますが、コーチングそのものあるいは研修も行っています。
◆ 経営者・経営幹部へのコーチング 

<概要>
経営者や経営戦略を担う経営幹部、マネジャーに対して1:1のセッション
<方法>
事前にアセスメント・目標設定を行い、面談または電話により行う。通常1回30分前後、3ヶ月1クールで行う。
<テーマ>
経営ミッション・ビジョン、経営課題、経営マネジメント、部下育成、組織の活性化、業績アップ等

◆ 業務改善コーチング(モチベーションアップ)

<概要>
目標達成や経営課題の解決
<方法>
経営幹部・部署・プロジェクト参加者等、そのケースで最も相応しい対象者に対して、グループコーチ・ワークショップ・1:1等、最も効果的な方法を使う。
<テーマ>
部門ミッションの策定、部下のやる気を引き出す、目標面接制度のやり方等

 
U コーチング研修事例

<概要>
良好なコミュニケーションを作るための、コーチングスキル研修ss-P1010001_2.jpg
<方法>
10〜20人前後を対象に、主にワークショップ形式
<テーマ>
「相手の話しを傾聴する」「目標を設定して、アクションプランを引き出す」等

 

☆ 対象企業
 サービス業(インターネット関連)従業員20名

★ 対象者
 全員

☆ 期間
 3ヶ月

★ テーマ
 「コミュニケーション力をつける」をテーマにした、コーチングスキル研修

☆ 実施前
 業務に関して最低限のコミュニケーションしかなく、それぞれ個人が独自のノウハウで独立して行動していた。

★ 効果
 ・営業と開発の意思疎通による明確なコンセプトに基づいた商品開発
 ・営業ノウハウの共有化
 ・顧客との接客力向上
 ・目標達成へのモチベーションアップ

 

V チェーンストア店長向コーチング研修
《概要》
チェーンストアの店長は店舗を任せているので、最高のモチベーションを図ることができます。一方、チェーンストアのメリットは、マネジメントやシステムを標準化することで発揮されます。
店長ss-???? 005.jpg自らが経営管理レベルのシステムを作り上げていく仕組みを取ることにより、最高の学び、モチベーション、良好なコミュニケーションを獲得することができます。
原則は現在かかえている問題や達成したいことから組み立てますが、比較的受注の多いものをプログラム化してますので、参考にしてみてください。

 
☆ プログラム1 ミッションマネジメント

<方法>
グループコーチまたはワークショップ形式
<内容>
・全社共通の店長ミッション、コンピテンシーを策定する
・店長ごとの行動基準を作る
・目標面接制度に行動基準を取り上げる

 
☆ プログラム2 接客力向上コーチング

<方法>
ワークショップ形式
(相手の強味を引き出すロープレやさまざまなアイデアを引き出すブレーン ストーミング、カードKJ法等スキルを積極的に活用する)
<内容>
・気持ちの良い接客のイメージトレーニングss-P9040005.jpg
(仕事上やお客として、接客に関するピーク体験談等をお互いに引き出す)
・ブレーンストーミング、カードKJ法等により、全員のアイデアを集める
・私は今から何をする「アクションプラン」の策定


人事制度

組織診断・人材診断