人事制度

１、シンプルイズベスト
（１）評価制度を作る（後だしジャンケンは×）
中小企業の場合、評価制度がなかったり、業績からこじつけたり、どこかの資料から無理やりひっぱってきたりするケースが見うけられます。企業の状態に応じて運用できる最低限の制度は、早い段階で作っておいたほうが良いです。
（２）評価は最初から決まってる？
経営者や経営幹部の方に聞くと、ほとんどの方は「部下の評価はだいたい決まっている」と言います。第三者からみても、これが最も当たっているようにも思えます。したがって特に中小企業の場合には、上司に当たる人が「部下の何を持って優秀とするのか、何を持ってダメとするのか」、を書面に落とすことが最も運用しやすい適切な評価制度になります。
（３）良いどんぶり勘定（主観と客観を使い分ける）
①＜材料＞主観　＜評価＞主観　×　おもいつき、好き嫌い
②＜材料＞客観　＜評価＞客観　×　無理がある
③＜材料＞客観　＜評価＞主観　○　客観的な材料を見て、上司が判断する
（４）説明責任が大事
良いどんぶり勘定を可能にするのは上司の説明責任です。どこまでいっても到達できない精緻な制度をめざすよりも、良いどんぶり勘定で納得感を持たせるために、「なぜこの評価で、その結果この給与で、何をすればもっと良い給与をもらえるのか」を上司が説明することが最も大切です。
（５）大企業も採用している
たとえば大企業の年俸制、よ～く分析してみると、「いかに良いどんぶり勘定を達成しようとしているか」だと思われます。 

２、人事評価の材料は
代表的なものを挙げておきます。何を評価するかを決めておくことは、後だしジャンケンにしないためにも大変重要です。これらは客観性が大事ですが、これらを客観的に（自動的に）判断できるようにしようとするとおかしくなってきます。

材料を客観的に見る⇒上司が主観的に判断する⇒説明責任を果たす

（１）業績／仕事振り
この半年（または１年）何をやってきたかですから、最も重要な項目でしょう。あらかじめキーワードを決めておいたり、目標を設定しておくことも良いと思います。ただし、「目標の達成度によって何かを決める」といった視点はまず失敗しますので避けたほうが良いです。
（２）執務態度
古くから行われてますが、現在でも非常に有効な制度です。規律性、責任制、協調性、積極性、を見るものですが、これ１本で評価を行っている企業もあります。
（３）コンピテンシー
心理学から発展した人材マネジメントで、「ある状態または職務で高い業績をもたらす類型化された行動特性」といえます。人事制度を変えたといっていいくらいインパクトのあるものです。

３、目標面接がキモ
（１）組織だったフィードバックの効果
「小さい組織だから普段から面接はやってます。」といった声はよく聞かれます。しかし、一定のきまりやしかけで行う組織だった面接は、それとは全く次元の異なる、効果の高いものとなります。 
(２）評価は２の次？
従業員は評価されるために働いているわけではありませんし、会社も評価するために人を雇っているわけでもありません。また完全な評価も存在しません。したがって、人事制度で評価を全面に出すと失敗します。半年に１回、ひざを突き合わせて、お互いに言いたいことを言い、聴きたいことを聴き（経営方針のすり合わせ）、将来への成長を話し合うとともに評価をする、といった視点が大事です。
（３）幹部の最良の教育　
部下を面接することは、人の話を聴き、会社の経営方針を伝え、自分の思いを伝える、高度なマネジメントです。これらを続けることにより、幹部の実力・モチベーションが格段に上がります。
（４）結果として時間の削減
目標面接制度を全社をあげて行うことは大変な作業となります。しかし、これにより、伝えたいことが伝わり、モチベーションがあがり、建設的な提案が起こり、結果としてはマネジメントの時間を削減することになります。

１，昇給（降給）
等級内での給与の上げ下げです。賃金体系を賃金表ではなくブロードバンドにして、評価にもとづいた昇給ポイントを決めます。ただしマイナスは相当なショックを与えますので、充分慎重に行うべきだとは思います。

＜例＞

ポイントの換算金額は年によって変更します。またある程度幅を決めて、フレキシブルに運用する方法もあります。また同じ等級内では等級のアッパーになったら昇給はストップです。

２、昇格（降格） 
上の等級にいくことができるかの評価です。賃金額が等級内のアッパーになったら、昇給する以外には賃金を上げることができません。上司からの推薦＆評価会議によって決めます。
３、賞与 
賞与は業績や成績に連動させられることが利点にもかかわらず、基本給連動がほとんどのようです。賞与原資を決めて、評価ごとのポイントを決めて、きれいに配分する方法がお勧めです。 評価は昇給（降給）を使えばよいと思います。ただし、評価の配分はより成績を重視した配分等工夫が必要です。

 　☆　賞与額＝賞与原資×獲得ポイント／総ポイント

１、適材適所 
これは言うまでもないことです。（株）ミスミのように応募制ができれば最高でしょう。

２、キャリアパス 
キャリアパスとは、仕事の経験を積みながら次第に能力を高くする順序、あるいはその目的のための職場を異動する経歴のことです。 

終身雇用が崩れた現在、このキャリアパスを明示することは大変大事なことです。従業員が途中での退社も含めたキャリアプランを作れることは、モチベーションアップに大きく寄与します。

教育訓練は「わかってはいるが・・・・」という企業が多いと思います。また、大企業でなければ、なかなか教育訓練を体系化するのも難しいと思われます。

ここでは普段の活動を教育訓練の場にする方法を提案いたします。

１、会議を教育訓練の場に 
いろいろな意図で会議を行っていると思われますが、例えば４回のうちの１回を教育訓練の日と決めてしまいます。そうすることによって会議自体も効率よくなると思いますし、教育そのものが業務改善に直結すると思います。

＜テーマ例＞ 
①　部署を越えた問題解決 
②　新規事業や業務改善へのアイデア出し 
③　プレゼンテーションの訓練 
Etc

２、目標面接を教育訓練の場に 
人事制度の一環として面接制度を設けている企業の多いと思いますが、ここでは面接をする側（上司）の教育訓練の場にします。会社方針を伝える、部下のモチベーションを上げる、正しい評価をする、等等、目標面接は教育訓練の宝庫です。

３、評価者会議を教育訓練の場に 
人事評価で評価者会議を行っている場合、幹部に対しての教育訓練の場になります。どうして部下はそのような評価なのか、部下にどのような働きかけをしたのか、等等、会社の考えを伝え、部下とのかかわりを聞き、と教育の材料が転がってます。

４、あとがき 

専門スキルの取得等はOff-JTでないとダメでしょうが、普段の活動を教育の場にするしくみづくりは特になかなか時間が避けない中小企業では大事な視点だと思います。