部下の評価、営業職の給与など

会議に関しては、マンネリ化、暗い、時間のムダ、等の不満が良く聞かれます。何のための会議なのかを明確にし、それを確実に実行していくことが重要ではないかと思います。 　

１、目的の明確化
会議には、方針の伝達、方針の決定、アイデ収集等の目的があります。その目的に応じた方法が大切です。最後はいつも上司が「根性が足らん」で終わってしまっては、アイデアが出るわけがありません。 　　　　　

２、決める会議
トリンプの元社長、吉越氏の、「決める会議」で残業時間を大幅に短縮した例が有名ですが、どんな会議であれ、何かを決めるべきです。ケースによっては「決めないことを決める」こともあるかと思います。 　　

３、うまく行ったことだけを話す会議
アイデアを出すときに、うまくいったことだけを話す会議も有効です。これを上手に活用していくと、コミュニケーションも良くなり、モチベーションも上がり、時には自社にとってのお宝を発見することもあります。

これは一理ありますが、考え方としてははずれているケースのほうが多いと思います。

１、評価制度があるのか
評価をする基準がなければ、そもそも誰も評価できません。精緻な評価制度をつくる必要はありませんが（作ること事態無理だと思います）、会社が部門方針を明らかにしないで、評価できるわけがありません。

２、評価者会議の有効活用
評価は評価できる上位者や評価者会議がやれば良いと思います。システムとして目標面接を行い、プロセスを体験させ、教育を行っていくうえで、徐々に評価できる人材になっていけば良いのではないでしょうか。

３、評価者（面接者）にとっての最高の教育
目標面接の被面接者になることは、モチベーションの向上に役立ち、そこから能力を伸ばす人材も多くいます。

営業職は売上げに対するインセンティブがないとやる気が出ないことは事実でしょうが、方法を間違えるとかなりまずいことになります。自分だけがよければＯＫのような組織になってしまい、顧客満足がボロボロになってしまうケースが少なくありません。簡単に留意点を書いておきます。

１、売上げの公正性は？
売上げで成果報酬を出す場合、前提条件が異なるのに同じ評価を行うと大きな不満がでます。たとえば、売上げをあげにくい地域や商品担当になった場合です。　

２、売上げ以外の指標は
資生堂やネッツトヨタ南国等でうまくいっている例ですが、売上げではなくて、リピート率や車検から車購入に至った率等、たとえば顧客満足を得ることを指標化して、それを評価する方法です。これは非常に良い方法だと思います。ただしその指標が本当に会社の方針を実現するものか、売上げに結びつくものか、等の深い洞察が必要であり、その思考プロセスも大事だと思います。

３、チーム単位は？
これもいろいろな意味で有効で、特にチームリーダー育成には良いと思います。ただし売上げに対する公平性は大事であり、チームの業績に直結できない職種の人の別管理等の工夫がポイントです。　

売上げと給与を直結する制度は一見公平そうに見えて、そうでない例がかなりあります。組織の目標を明確にして、それを実現できる制度なのかどうか慎重に考えることが重要です。 

１、昇給どころではない？
特に来年度は大変な企業が多いと思われます。経営側からすれば「払えないものは払えない」と言いたいところです。しかし、それでは従業員は納得しません。キチッとした説明責任、将来への見通し、経営側の努力の証明等は必ず行うべきです。こういった時の対応が大きく経営を左右します。

２、人事考課は？
会社が大変な時でも（大変なときこそ）、人事考課の面接は行うべきです。この１年または半年の部下の仕事振りへの評価は必ずすべきです。これを行わないと従業員へは自分が見られていないというメッセージになってしまいます。このメッセージはモチベーションに大きくかかわります。もし本当に昇給ができないのであれば、緊急事態であることを訴える面接にしても良いと思います。カルロス・ゴーンのリバイバルプランを行う時です。（チョット古い）