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評価の方法や年俸制など

Q、評価基準書が現実とマッチしない

これも大変多い質問です。人事制度は作りこめば作りこむほど現実と合わなくなる傾向があります。そもそもこれだけ経営環境の動きが激しい時代に、業務内容を評価基準に落とし込むことに無理があるような気がします。以下、2つの方向性を書きますが、ソフト面の充実がだんぜんお勧めです。

1、ハード面の充実
とにかく基準書の改訂版を作り続ける。評価をすることよりもこれを成長シート等の位置づけにして、上司と部下の成長記録に使う。

2、ソフト面の充実
基準書はアバウトにして、ケースによっては期待行動とその結果記入等の文書形式にして、あとは面接制度や評価会議等をきっちり行う。何を期待するかを明確にして、その結果を報告させ、評価会議で評価の暗黙知を作る。

3、大切なのは納得感
多くの経営者が、いかに正しく評価をするか(精緻な評価規準書作り)に関心がありますが、賃金はやる気をなくす要因です。正確さよりも納得感がより重要だと思います。そのためにはソフト面の充実が効果を発揮します。

Q、360度評価、その効果は?

人事制度や評価の話をすると、最近は必ずといっていいほど360度評価の話題がでます。これは従来の上司だけではなく、同僚・部下・顧客等その人をめぐる様々な人の意見を参考に評価をすることです。これは結論としては、

気づきをもたらすためには◎
評価制度に使うには×

です。

組織運営にあたっては部下の意見を聞くことは大変重要です。また、マーケティング的には顧客の声には宝の山が眠っています。しかし、これを評価に使うとなると話は一変します。さまざまな思惑が入り乱れ、何の役にもたたない制度になる可能性が高いです。

人事制度に新しい視点をいれることは重要ですが、「何のためにやるのか」「それによって何が実現できるのか」を常に自問自答すべきです。

Q、年俸制を導入したいが

「年俸とは何ですか?」にお答えください

人事制度の話しをすると、よく出ることです。ここでは年俸は、「具体的な成果に基づく給与」ということにします。経営者にとっても、従業員にとっても、響きよく感じられるのでしょう。おそらくスポーツ選手をイメージしていると思います。ただ、スポーツ選手の場合、でてきた給与はザックリですが、そこに至るまではお互い資料を持ち合っての、複数繰り返される攻防、人によっては代理人を立てての交渉、等かなりハードなプロセスを経て決まります。

通常、制度をアバウトにした場合、プロセスは難しくなります。企業の人事とはいえ年俸制を導入するばあい、「対象者に期待する成果って何だろう?」から始まって、
①受け皿としての給与のバンド、
②何をどのように評価するか、
③面接の方法やツールをどうするか、
といったルールは必ず決めるべきです。そうでないと、最初の年俸は比較的スムーズに決まりますが、期間の経過とともに、何をすれば年俸がどのくらいあがり、何をしなければ年俸がどのくらい下がり、等があいまいになり、会社も従業員もストレスをかかえる原因になります。

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