助成金、就業規則は横浜の社会保険労務士

ナグモ社労士事務所

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理念⇒設計⇒運用

全体フロー

人事制度は設計においても運用においても、経営方針が実現できる形になっていなければ意味がありません。以下、全体のフローを記入してみます。

Ⅰ 想いを形に 
 理念作り(見直し) ・理念事例
Ⅱ 経営理念を落とし込む方法 
 部門ミッション→コンピテンシー
Ⅲ 7つの人事制度 
 目標面接制度・賃金制度(ブロードバンド)・コンピテンシー&執務態度 
 人事考課・処遇・能力活用・育成
Ⅳ 運用はコーチングで 
 コーチング導入・コーチング研修

想いを形に

Ⅰ 経営理念づくり

人事制度を作るにあたっては、まずは経営理念を作ること(見直し)が大事です。そこから人事に対する考え方、人事政策を決定していきます。

1、経営理念をつくる

経営理念が重要なことは今さら言うことではありません。多くの企業でも経営理念は作られているでしょう。あえて経営理念をつくる発想を書いておきます。

① 何のために経営をしている
② どのような会社にしたい
③ 大切にしている価値観人生観は
④ 顧客に対する基本姿勢は
⑤ 社員に対する基本姿勢は
⑥ 取引先、仕入先、地域社会に対する基本姿勢は

          ↓↓

         経営理念

2、経営理念を見直す

経営理念はあっても、「人類のために」とか「顧客満足」とか、大きすぎたり、抽象的すぎて、何を言っているのかよくわからないものもけっこうあります。

何のために経営理念をつくるのででょうか?

社長の熱い思いを文章にし、経営の指針をことばにし、従業員がそれに向かってわくわくと突き進むためではないでしょうか。

従業員から見て、「何を言っているのかわかるだろうか?」「これを見てわくわくするだろうか」といった視点で見直すことは大事です。経営理念に欲しい3つの要素を書いておきます。

① 有意義な目的
② 明確な価値観
③ 未来のイメージ 

Ⅱ 理念事例

◇ YKK
「善の循環」 他人の利益を図らずして自らの繁栄はない

◇ スターバックスコーヒー
「人々の心を豊かで活力あるものにするために-ひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」

◇ リッツカールトンホテル
ザ・リッツ・カールトンは、人生で最も有意義な旅をインスピレーションに満ちたものにします

◇ グーグル 
世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにすること

◇ 本田技研工業
「人間尊重」自立、平等、信頼 「三つの喜び」買う喜び、売る喜び、創る喜び

◇ 京セラ
全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、
人類、社会の進歩発展に貢献すること。

◇ テルモ
医療を通じて社会に貢献する

◇ 吉野家
「うまい、やすい、はやい」を支える健全で強い吉野家文化

◇ システナ
心に残る仕事を通じて、お客様に愛され、社会に親しまれ、日本の明日にエナジーを!

◇ バイク王&カンパニー
常に成長を求めること
共に成長を喜べること
・・・・・・

◇ 松下電器産業
私たちの使命は、生産・販売活動を通じて、社会生活の改善と向上を図り、世界文化の進展に寄与すること

◇ 楽天(株)
イノベーションを通じて、人々と社会をエンパワーメントする

経営理念を落とし込む方法

コンピテンシー概念図

すばらしい経営理念を作っても、部署や個人の行動につながらなくては意味がありません。経営理念を組織に浸透させる方法をご紹介します。

経営理念
 ↓↓
部門ミッション
 ↓↓
コンピテンシー
 ↓↓
行動基準

☆ 部門ミッション
経営理念を受けて、「部門の使命」を明らかにすること。

☆ コンピテンシー
部門ミッションを実現するための、高い業績をもたらす類型化された行動特性。

☆ 行動基準
コンピテンシーを実現するために、「私は何をするか」を明らかにしたもの。

<事例>    

職種:飲食業(店長)

部門ミッション 
 お客様を大切にする
コンピテンシー
 ホスピタリティを発揮する
具体的行動 
 アルバイトに毎週、接客訓練をする
 会計の時に必ず一声かけるいくら。

7つの人事制度

ハーズバーグの動機付け
/衛星理論

Ⅰ 目標面接制度 
Ⅱ 賃金制度(ブロードバンド給・これからの賃金制度)
Ⅲ コンピテンシーor執務態度 
Ⅳ 人事考課 
Ⅴ 処遇 
Ⅵ 能力活用 
Ⅶ 育成 

Ⅰ 目標面接制度

目標管理ではなく、上司と部下がひざを突き合わせて話しあう制度です。これは人事制度のなかで最も大事な制度で、人事制度がこれからの企業では、まずは目標面接から取り入れても良いと思います。各種調査で有名なギャラップ社の調査で、優れたマネジャーの共通する行動として、部下と定期的に1対1の面談を行うことがわかっています。

1、組織的かつ定期的 
ほとんどの会社で部下との面談は行っているでしょうが、幹部とリーダー、リーダーと部下、といった組織的に行うことが大事です。うちのリーダーはまだ育ってないからといった声も聞かれますが、幹部育成に目標面接は多きな威力を発揮します。また場当たり的ではなく、年に2回イベントとして行うと効果が高いです。
2、評価ではなくモチベーションのために 
人事制度というとすぐに評価となりますが、この面接制度は評価を全面に出すとうまくいきません。人事制度の目的は、『経営の意思の伝達と従業員のモチベーションの伝達』。これを前提で行うと必ず良い結果がでます。

Ⅱ-1 賃金制度(ブロードバンド給)

1、賃金はやる気をなくす要因?
下表はハーズバーグの、働く人のやる気が出る要因とやる気をなくす要因は別なので、異なる管理をする必要があるといった、有名な理論です。今日、非常にマトを得ていると再評価されています。
これによると、賃金はやる気をなくす要因になってます。つまりドンドン賃金を上げても、それに比例してやる気が出ることはなく、慣れてしまい、逆に賃金を上げてもライバルよりも低ければ、やる気がなくなってしまったりするのです。これは賃金を上げても意味がないと言ってるのではありません。精緻に作りこんでもあまり意味がなく、アバウトでも良いから納得感が大事であることを言ってます。やる気をなくす要因なので、方向性を間違えるとやめてしまうので、そういった意味では難しい分野です。 

2、自社の賃金分析
下記の項目で、やる気をなくす制度のなっていないかが大事です。
(1)全体のプロット図から
 ①傾き ②ばらつき ③水準
 これらはどうなっていれば良いというものではなくて、会社の方針を体現できる形になっているかが大事です。
(2)手当は意味があり合理的か、意味のない手当がついていないか。
(3)残業手当は適正に管理されているか、時間外手当が偏って支払われていないか。

Ⅱ-2 これからの賃金制度

1、自社にピッタリの制度
成果給で成功(某飲食チェーン)している企業もあれば、年功給で成功(岐阜のほうの某メーカー)している企業もあり、最近では成果給と年功給を選択できる企業も現れ、一昔前のように”職能給を導入すれば良い”といった一面的なことはなくなりました。自社の経営方針を実現するためには、どんな制度が良いのだろう、といったまさに哲学をすることが大事になってきました。

2、ブロードバンド給
賃金表のような固定的に賃金支払を約束するものはおそらく実行不可能です。しかし、全員をその都度判断していたら制度になりません。理屈にあった器と、その中でフレキシブルに運用できる制度が必須です。

3、等級は少なめに
『器&フレキシブル』の考えですと、等級は少なめのほうが良いです。中小企業の場合はせいぜい4等級、中堅企業でも5等級くらいが妥当ではないでしょうか。それ以上になると、制度のための制度になっていきます。

4、賞与に工夫を

賞与はいろいろな制約からはずせる側面をもっているので、業績連動や成績による配分等、メリハリをつけた運用が有効です。

Ⅲ-1 コンピテンシー

高い業績を上げるための類型化された行動特性のことで、 経営幹部に対する評価制度として有効です。
アメリカの国務省・心理学者等の研究結果から導き出された概念で、高業績を上げているビジネスマンの、心理的な深い動機等から具体的な行動までを分析し指標にしたものです。
コンピテンシーディクショナリーとして体系化されてもいますが、中小企業の場合、部門ミッションから落とし込み、コンピテンシーを実現するための具体的な方法を従業員に考えさせるとモチベーションの高い制度になります。

Ⅲー2 執務態度

いわゆる仕事に対する姿勢のことで、古めかしい制度にも見えますが大変重要なことです。かなりの規模の企業で評価はこれだけで行っているという話しも聞きます。一般的には一定のレベル以下の階層に使います。
1、規律性/決められたことを守っていくこと 
2、責任制/自分に与えられた仕事を一生懸命にすること 
3、協調性/互いに力を合わせて協調し調和していくこと 
4、積極性/何事も自分から進んでやること

Ⅳ 人事考課

1、シンプルイズベスト
(1)評価制度を作る(後だしジャンケンは×)
中小企業の場合、評価制度がなかったり、業績からこじつけたり、どこかの資料から無理やりひっぱってきたりするケースが見うけられます。企業の状態に応じて運用できる最低限の制度は、早い段階で作っておいたほうが良いです。
(2)評価は最初から決まってる?
経営者や経営幹部の方に聞くと、ほとんどの方は「部下の評価はだいたい決まっている」と言います。第三者からみても、これが最も当たっているようにも思えます。したがって特に中小企業の場合には、上司に当たる人が「部下の何を持って優秀とするのか、何を持ってダメとするのか」、を書面に落とすことが最も運用しやすい適切な評価制度になります。
(3)良いどんぶり勘定(主観と客観を使い分ける)
①<材料>主観 <評価>主観 × おもいつき、好き嫌い
②<材料>客観 <評価>客観 × 無理がある
③<材料>客観 <評価>主観 ○ 客観的な材料を見て、上司が判断する
(4)説明責任が大事
良いどんぶり勘定を可能にするのは上司の説明責任です。どこまでいっても到達できない精緻な制度をめざすよりも、良いどんぶり勘定で納得感を持たせるために、「なぜこの評価で、その結果この給与で、何をすればもっと良い給与をもらえるのか」を上司が説明することが最も大切です。
(5)大企業も採用している
たとえば大企業の年俸制、よ~く分析してみると、「いかに良いどんぶり勘定を達成しようとしているか」だと思われます。 

2、人事評価の材料は
代表的なものを挙げておきます。何を評価するかを決めておくことは、後だしジャンケンにしないためにも大変重要です。これらは客観性が大事ですが、これらを客観的に(自動的に)判断できるようにしようとするとおかしくなってきます。

材料を客観的に見る⇒上司が主観的に判断する⇒説明責任を果たす

(1)業績/仕事振り
この半年(または1年)何をやってきたかですから、最も重要な項目でしょう。あらかじめキーワードを決めておいたり、目標を設定しておくことも良いと思います。ただし、「目標の達成度によって何かを決める」といった視点はまず失敗しますので避けたほうが良いです。
(2)執務態度
古くから行われてますが、現在でも非常に有効な制度です。規律性、責任制、協調性、積極性、を見るものですが、これ1本で評価を行っている企業もあります。
(3)コンピテンシー
心理学から発展した人材マネジメントで、「ある状態または職務で高い業績をもたらす類型化された行動特性」といえます。人事制度を変えたといっていいくらいインパクトのあるものです。

3、目標面接がキモ
(1)組織だったフィードバックの効果
「小さい組織だから普段から面接はやってます。」といった声はよく聞かれます。しかし、一定のきまりやしかけで行う組織だった面接は、それとは全く次元の異なる、効果の高いものとなります。 
(2)評価は2の次?
従業員は評価されるために働いているわけではありませんし、会社も評価するために人を雇っているわけでもありません。また完全な評価も存在しません。したがって、人事制度で評価を全面に出すと失敗します。半年に1回、ひざを突き合わせて、お互いに言いたいことを言い、聴きたいことを聴き(経営方針のすり合わせ)、将来への成長を話し合うとともに評価をする、といった視点が大事です。
(3)幹部の最良の教育 
部下を面接することは、人の話を聴き、会社の経営方針を伝え、自分の思いを伝える、高度なマネジメントです。これらを続けることにより、幹部の実力・モチベーションが格段に上がります。
(4)結果として時間の削減
目標面接制度を全社をあげて行うことは大変な作業となります。しかし、これにより、伝えたいことが伝わり、モチベーションがあがり、建設的な提案が起こり、結果としてはマネジメントの時間を削減することになります。

Ⅴ 処遇

1、昇給(降給) 
等級内での給与の上げ下げです。賃金体系を賃金表ではなくブロードバンドにして、評価にもとづいた昇給ポイントを決めます。ただしマイナスは相当なショックを与えますので、充分慎重に行うべきだとは思います。

<例>

  S A B C D
4等級 15,000 10,000 6,000 0 6,000
3等級 12,000   8,000 4,000 0 4,000
2等級   9,000   6.000 3,000 0 3,000
1等級   6,000   4,000 2,000 0 2,000

ポイントの換算金額は年によって変更します。またある程度幅を決めて、フレキシブルに運用する方法もあります。また同じ等級内では等級のアッパーになったら昇給はストップです。

2、昇格(降格) 
上の等級にいくことができるかの評価です。賃金額が等級内のアッパーになったら、昇給する以外には賃金を上げることができません。上司からの推薦&評価会議によって決めます。
3、賞与 
賞与は業績や成績に連動させられることが利点にもかかわらず、基本給連動がほとんどのようです。賞与原資を決めて、評価ごとのポイントを決めて、きれいに配分する方法がお勧めです。 評価は昇給(降給)を使えばよいと思います。ただし、評価の配分はより成績を重視した配分等工夫が必要です。

1、グレードポイント 2、役割ポイント
  S A B C D   S A B C D
4等級 240 220 200 180 160 GM 60 55 50 45 40
3等級 180 165 150 135 120   M 36 33 30 27 24
 2等級 144 132 120 108   96   L 12 11 10   9   8
 1等級 120 110 100   90   80            

  ☆ 賞与額=賞与原資×獲得ポイント/総ポイント

Ⅵ 能力活用

1、適材適所 
これは言うまでもないことです。(株)ミスミのように応募制ができれば最高でしょう。
2、キャリアパス 
キャリアパスとは、仕事の経験を積みながら次第に能力を高くする順序、あるいはその目的のための職場を異動する経歴のことです。 
終身雇用が崩れた現在、このキャリアパスを明示することは大変大事なことです。従業員が途中での退社も含めたキャリアプランを作れることは、モチベーションアップに大きく寄与します。

Ⅶ 育成

教育訓練は「わかってはいるが・・・・」という企業が多いと思います。また、大企業でなければ、なかなか教育訓練を体系化するのも難しいと思われます。
ここでは普段の活動を教育訓練の場にする方法を提案いたします。

1、会議を教育訓練の場に 
いろいろな意図で会議を行っていると思われますが、例えば4回のうちの1回を教育訓練の日と決めてしまいます。そうすることによって会議自体も効率よくなると思いますし、教育そのものが業務改善に直結すると思います。

<テーマ例> 
① 部署を越えた問題解決 
② 新規事業や業務改善へのアイデア出し 
③ プレゼンテーションの訓練 
Etc

2、目標面接を教育訓練の場に 
人事制度の一環として面接制度を設けている企業の多いと思いますが、ここでは面接をする側(上司)の教育訓練の場にします。会社方針を伝える、部下のモチベーションを上げる、正しい評価をする、等等、目標面接は教育訓練の宝庫です。

3、評価者会議を教育訓練の場に 
人事評価で評価者会議を行っている場合、幹部に対しての教育訓練の場になります。どうして部下はそのような評価なのか、部下にどのような働きかけをしたのか、等等、会社の考えを伝え、部下とのかかわりを聞き、と教育の材料が転がってます。

4、あとがき 
専門スキルの取得等はOff-JTでないとダメでしょうが、普段の活動を教育の場にするしくみづくりは特になかなか時間が避けない中小企業では大事な視点だと思います。

運用はコーチングで

人事制度を運用するにあたっては、目標面接をうまく行うかがポイントです。また、あらゆる場面で人の力をうまく引き出すかが重要です。当事務所で行っているコーチングをご案内いたします。

Ⅰ コーチング導入

コーチングは相手の力や強味を引き出す強力な手法。流行っているという段階から、組織運営においての必須のスキルになってきたような感じです。当事務所においては顧客とのかかわりをコーチング的アプローチで行うことをモットーにしてますが、コーチングそのものあるいは研修も行っています。

◆ 経営者・経営幹部へのコーチング 

<概要>
経営者や経営戦略を担う経営幹部、マネジャーに対して1:1のセッション
<方法>
事前にアセスメント・目標設定を行い、面談または電話により行う。通常1回30分前後、3ヶ月1クールで行う。
<テーマ>
経営ミッション・ビジョン、経営課題、経営マネジメント、部下育成、組織の活性化、業績アップ等

◆ 業務改善コーチング(モチベーションアップ)

<概要>
目標達成や経営課題の解決
<方法>
経営幹部・部署・プロジェクト参加者等、そのケースで最も相応しい対象者に対して、グループコーチ・ワークショップ・1:1等、最も効果的な方法を使う。
<テーマ>
部門ミッションの策定、部下のやる気を引き出す、目標面接制度のやり方等

Ⅱ コーチング研修事例

<概要>
良好なコミュニケーションを作るための、コーチングスキル研修
<方法>
10~20人前後を対象に、主にワークショップ形式
<テーマ>
「相手の話しを傾聴する」「目標を設定して、アクションプランを引き出す」等
<対象企業>
 サービス業(インターネット関連)従業員20名
<対象者>
 全員
<期間>
 3ヶ月
<テーマ>
 「コミュニケーション力をつける」をテーマにした、コーチングスキル研修
☆ 実施前
 業務に関して最低限のコミュニケーションしかなく、それぞれ個人が独自のノウハウで独立して行動していた。
★ 効果
 ・営業と開発の意思疎通による明確なコンセプトに基づいた商品開発
 ・営業ノウハウの共有化
 ・顧客との接客力向上
 ・目標達成へのモチベーションアップ

Ⅲ チェーンストア店長向コーチング研修

<概要>

チェーンストアの店長は店舗を任せているので、最高のモチベーションを図ることができます。一方、チェーンストアのメリットは、マネジメントやシステムを標準化することで発揮されます。
店長自らが経営管理レベルのシステムを作り上げていく仕組みを取ることにより、最高の学び、モチベーション、良好なコミュニケーションを獲得することができます。
原則は現在かかえている問題や達成したいことから組み立てますが、比較的受注の多いものをプログラム化してますので、参考にしてみてください。

☆ プログラム1 ミッションマネジメント
<方法>
グループコーチまたはワークショップ形式
<内容>
・全社共通の店長ミッション、コンピテンシーを策定する
・店長ごとの行動基準を作る
・目標面接制度に行動基準を取り上げる

☆ プログラム2 接客力向上コーチング
<方法>
ワークショップ形式
(相手の強味を引き出すロープレやさまざまなアイデアを引き出すブレーン ストーミング、カードKJ法等スキルを積極的に活用する)
<内容>
・気持ちの良い接客のイメージトレーニング
(仕事上やお客として、接客に関するピーク体験談等をお互いに引き出す)
・ブレーンストーミング、カードKJ法等により、全員のアイデアを集める
・私は今から何をする「アクションプラン」の策定

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